SaaS厂商应当更尊重专业与分工，注意公司边界，不要什么都做，找到符合自己的。本文主要从定制需求问题、如何快速做减法以及与客户共创三个方面出发，谈谈怎么样才能解决软件定制化难题，做好减法。

  “ToB业务的服务链条长，试错成本高，SaaS厂商应当更尊重专业与分工，找到公司的能力边界，不要什么都想做，什么都自己做，做好减法也很重要！或许这是个事半功倍的超车道。”

  美国的产品生态或SaaS，基本上在每个细致划分领域都有专业的公司，这也是国内SaaS厂商们发展的一个趋势。ToB业务的服务链条长，试错成本高，SaaS厂商应当更尊重专业与分工，找到公司的能力边界，不要什么都想做，什么都自己做，做好减法也很重要。

  目前有不少“OEM软件服务商”开始在能力边界上选择做“赋能者”的角色，帮助SaaS厂商搭建更强的开发实施和交付能力。

  做开发实施和交付服务不是标准产品或方案，而是一个分工合作的服务过程；分工合作既是对SaaS企业研发资源的保护，也能解决产品标准化和客户定制化需求的矛盾，让企业聚焦精力在核心产品研制和业务开拓上。

  定制化问题是一家SaaS公司保持可持续发展的“罪魁祸首”，解决掉定制化问题是一个必须做且尽快去做的事情；否则到了后期整个公司的发展会积重难返。而中国目前的大中型企业很难说服他们直接用标准SaaS产品，总会有个性化的定制需求。在这个背景下之下，市场上会出现集成的云端软件代工开发和交付的平台，帮助SaaS公司去消化掉他们最头痛的定制部分。

  当这类平台开始服务SaaS公司后，会发现他们还有很多“头痛”的需求没有被满足，比如如何提升开发实施的效率、项目管理和开发协作能否做得更好、怎样用更低的成本执行、产研没有分离、开发过程系统本身的一些问题等。

  严格来说这些服务商并不是SaaS公司而是更像纯粹的客户服务，专注做的是“赋能型”的服务平台。但服务的客户大多数都聚焦在SaaS行业，所以也成为了SaaS行业的从业者。

  专业分工在很多行业都很成熟，让专业的公司去干专业的事。但在SaaS行业开发过程分工合作的模式还并没有被普遍的使用，一般从客户对接、售前、设计、研发、实施开发和运维都是自己公司在做，什么都自己做，造成经营成本、管理成本、人力成本都很高。我认为做自己擅长的部分去共同服务客户是SaaS企业更好的选择。比如我们会这样看待专业分工问题。

  有很多SaaS厂商之前全流程都是自己做，可能通过“OEM软件服务商”合作后，最直观的变化是省钱了。

  企业会计算这两笔账：第一：同样的开发团队投在核心业务和研发技术上，和投在项目定制实施开发交付上，二者之间的成果差异非常大。第二：在做项目上自己全部搭建实施团队的固定成本非常高，合作后能降低综合成本。分工后从项目管理、运营和团队上都能做减法，长期看效率明显提升。

  从垂直专业度来看，核心能力背后都有一个研发的深度，某一个垂直领域背后也会有一个应用方法论的深度。如果有一套合作应用的方法论并有实用的云端开发工具，是能提高开发过程的管理和效率。

  所以我觉得有必要在行业里面去倡导专业化的分工合作。这是对大家核心研发团队的保护。从市场之间的竞争来看，SaaS产品的功能和体验很容易被客户去做对比，面临透明激烈的竞争环境。在这样的环境里面专注的SaaS公司会更易做出产品而被客户选择。你在某个专业领域投入的资源是最多的，也就更容易在行业里处于领先位置。从而做成垂直领域的标杆，从激烈的竞争中脱颖而出。总之SaaS公司提升效率、专业积累、竞争力等一定要做好减法，把精力聚焦于自己专业领域和核心优势的建设上。与更多从业这合作，最终形成一个互相配合、良性的产业生态。

  （1）公司要集中资源做技术和产品的研发，把技术人员从实施开发中解脱出来；

  （2）企业内部没有做产研分离，随着发展实施开始拖累团队必要把研发和实施做分离；

  （5）因为公司的客户遍布全国实施成本高，合作外部团队补充团队服务成本高的区域；

  各种原因和诉求都有，但不管是什么原因，“OEM软件服务商”最终的场景都是帮他们执行个性化需求的开发实施和交付。大部分是与SaaS公司共创基于他们的既有系统去完成二次开发，共同为品牌客户做好最终的软件交付和运维。

  比如某服装客户要做升级仓储系统，A厂商提供仓储的标准化产品+项目经理+顶层设计人员，“OEM软件服务商”负责在系统基础上做客户定制化开发的实施和交付，主要按照项目工单制做结算，也有一些灵活用工的方式，业务顾问、实施专家、BA、技术专家等人力驻场去合作项目。

  那么对“OEM软件服务商”来讲，合作的SaaS公司并不是垂直在某个领域而是分布在各行各业，这样对开发团队的要求是很高的，服务实现起来会不会很困难？

  能实现多行业服务的基础，首先是与客户共创。需要跟SaaS厂商之间不只是客户的关系，某一种意义上说更像是伙伴，是产研的分工合作。客户负责产品/解决方案研发和设计工作，“OEM软件服务商”做执行，完成实施开发和交付，共同服务好品牌方，形成开放的紧密的共创氛围。主方向是客户把控，“OEM软件服务商”作为偏执行的角色更多的是提高开发产能和交付质量。

  其次在开发产能和交付质量上也要求这类服务商有很大的优势，去保证开发产能。

  客户成功最关注的是超强的实施交付能力，让他们能满足更多品牌方需求，占领更多的市场占有率。一个SaaS厂商服务很多计算机显示终端且聚集着一批开发者。因此SaaS厂商是一个可以把开发服务和云端产线带到各个行业去的通道。

  现在很多的厂商有很多的需求和很强的意愿去做产研分工合作的，但还不敢迈出合作第一步。因为一旦合作之后这类“OEM软件服务商”是需要作为SaaS厂商的一部分参与到客户服务中去的，这是一种背靠背的企业级伙伴关系。最大的挑战是信任。

  和一个新的合作伙伴建立强信任的过程是比较慢的，一旦建立起来也是很稳固的。很多服务商采取的办法是“免费试用”。打个比方就像接入自来水水管一样，你可以先免费接入一个管道，管道搭建起来你想用的时候随时打开水龙头先试用1块钱的。试用后你觉得自来水真方便好用，你能持续想用就用。试用后你觉得不合适可以再也不同无需花费。

  第一，要尽快去解决让SaaS厂商“头痛”的定制需求问题；第二，尊重专业分工，让SaaS公司更快速的做减法；第三，与客户共创，客户成功比销售更重要。

  相信大家通过“OEM软件服务商”的这个案例，能够给SaaS厂商带来弯道超车的更多业务发展和思考，作为从业者也可以从更多维度来做好SaaS厂商的“赋能者”和“陪跑者”！

  王钰，微信公众号：钰见SaaS，人人都是产品经理专栏作家。物畅网联合创始人，9年ToB行业互联网运营经验，主导物流SaaS、医药SaaS、家居SaaS等多个垂直行业SaaS解决方案。

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