近几年国内企业掀起了一股向华为学习的热潮，于是笔者见证了许多企业因盲目相信IPD，大干特干上马IPD变革项目而惨遭失败的痛苦。事实上，IPD不是银弹，它也有明确的应用边界和适用条件。

  其实，企业的管理者们也都理解任何一种管理模式都会有其适用条件，所以才会经常听到这样的提问：IPD到底适不适合我们这样的小企业？针对这样的一个问题，专家们所给的标准回答是：如果把IPD看成是一套流程，特别是像华为那样的流程，它的确不适合小企业；但要把IPD看成是一套经营管理模式，它的核心思想（如产品研究开发是一种投资行为，客户的真实需求驱动的产品创新等）是有普世性的，用这些核心思想作为研发体系变革的指导，量体裁衣，那它也是适合小企业的。这种回答不能说它是错误的，但极易让人以为所有与产品和研发相关的问题，都可以用IPD来解决。因此，接下来让我们探讨一个更为本质的议题：IPD到底能解决什么样的问题？又不能解决什么问题？

  要回答上述这个议题，第一步是要弄清楚IPD的本质是一套管理体系，一套能够指导企业更好地实现产品和技术创新的管理体系。强调IPD是一套管理体系，就与其它专家所说的“IPD是一套经营体系”的观点是有冲突的。作者觉得：业务模式决定经营模式，经营模式决定管理模式，经营模式决定企业的生与死，管理模式决定经营的好与坏。IPD是管理体系，但最终也要为经营服务，IPD变革的目标要对齐业务经营目标，要追求产品的商业成功。

  我们能借助图1-6所示的有机蔬菜的经营为例来理解经营与管理之间的关系。假设某企业的愿景是“为城镇居民提供新鲜且安全的有机蔬菜”，通过业务战略的研讨，分析出可采用的经营模式有如下三种：

  · 经营模式一：菜贩子模式，从乡下老农手上买来有机蔬菜，运到城里卖给市民，赚取差价。

  · 经营模式二：连锁店模式，像钱大妈一样，在城里开连锁店或加盟店，专供有机蔬菜，与城镇周边的乡村签订有机蔬菜供应合同。

  · 经营模式三：一体化模式，从有机蔬菜的种植，到蔬菜的加工、运输、销售以及售后溯源，为城镇居民提供从田园到餐桌的一条龙服务。

  其中的任何一种经营模式都必须细化成各种研发策略、采购策略和销售策略等运营策略才可落地实现，而管理体系如IPD、LTC和ITR就是为实现某种经营模式下的这些运营策略提供组织支撑能力的。

  因此，IPD的本质用一句完整的话来说就是：IPD是一套以市场和客户的真实需求为导向，以经营为本的产品和技术创新的管理体系。管理必须为经营服务，管理是木，经营为本，管理是水，经营为源，本末不能倒置，经营上的问题不能用管理上的优化来解决。经营模式（业务模式）决定管理模式，我们平时所听说的“管理上的水准不能超过经营水平”也就是这一个意思。对于技术型企业，经营模式（业务模式）的变化，必然会带来研发体系的变革，但研发体系的变革，并不一定会带来经营上的改善。所以，企业在导入IPD之前，一定要慎重考虑首先要解决的是业务模式创新的经营问题还是产品和技术创新的管理问题。

  下面我们的角度来看一个想用IPD实现经营模式转型从而导致失败的案例。这个案例如果能结合笔者的另一本著作《业务增长战略：BLM战略规划7步法》一起来理解，也许会更透彻。

  这是一家主要为苹果代工手机充电线和耳机的OEM/ODM供应商，我们暂称之为M公司。M公司凭借先进的生产技术和工艺设计能力，客户已覆盖全球零售百强及欧美知名消费电子配件品牌商。但随着全球电子市场的消费升级及竞争加剧，近两年来，M公司在原材料价格及人力成本上涨等因素的影响下收入及利润的增长均出现了不同程度的放缓。公司于2018年初提出了创立自主品牌的战略意图，并制订了OEM/ODM与自主品牌两条腿走路的战略方针。

  一开始，M公司高层领导认为：我们既然可以为苹果代工，说明我们的技术实现、工艺制造水平是足够的，对于自主品牌，我们只要补齐产品研制和销售经营渠道的短板，再辅以“出口转内销”和“出厂价”的营销宣传策略，不怕没有销量。于是在补齐产品研发的短板时，他们大张旗鼓地推行了IPD变革。

  理想是丰满的，但实现却很骨感。经过两年IPD体系的运作和自主品牌的经营，其业绩与当初制订的战略目标相去甚远。企业高层一致认为根本原因是IPD体系的运作不顺畅，没有真正发挥出IPD的价值。于是，便找到了笔者，想借助外部顾问的力量为企业定制、优化IPD体系。笔者经过深入的调研分析，却认为企业当前自主品牌经营的最严重的问题不是要优化IPD，而是要停掉IPD。

  一、自主品牌的目标客户定位不清晰，当前对目标客户的定位及需求的理解都是在模仿原来的OEM客户，其实我们只要问自己这样一个问题就明白了：原来买苹果耳机的消费者，大概率会是我们自主品牌的消费者吗？

  二、产品的价值定位不准确，这样的一个问题是由上一个问题衍生出来的，目标客户定位不清晰，就只能在产品功能上简单模仿苹果的产品，与现有市面上的产品除了“出口转内销”和“出厂价”的低价优势，没有一点其它的差异化竞争优势。而购买苹果产品的消费者，他们往往注重的是生活态度和品味追求等情感上的需求满足度。另外，低价给人留下的是低端的品牌形象，再加上产品一下子上量发售，企业在品质保障、售后服务等方面没跟上，造成了品牌美誉度差。

  三、销售能力和销售模式与市场不匹配，自主营销缺乏相应的策略和方法，分销渠道及库存管理的风险防控能力弱，缺乏营销方面的专业人才，销售人员提升销量的策略只有降价促销，尽管公司也跟随电商潮流开通了线上销售渠道，但仅限于有无。

  四、内部运营模式及管理能力与打造自主品牌的业务模式不匹配，尽管公司做过大幅度的组织架构和人员调整，但在管理模式上最大的改变只是增加了形式大于实质的产品经理负责制，并没有真正地建立起以产品经理为核心的产品管理体系。

  综合以上四点，作者觉得，自主品牌的经营相比OEM/ODM，是一种全新的经营模式，而经营模式是由业务模式决定的，因此，自主品牌的经营，需要有新的业务模式和业务战略，也就是说，M公司当时正在经历的是公司主流业务由第一曲线所示。

  开辟第二曲线，在“加速点”之前的主要任务是实施破坏式实验型战略并验证新的业务模式，依据业务战略的第一性原理（追求市场成功、财务成功且可持续成功），对业务模式的验证需要完成以下两个验证任务：

  如图1-7所示，这两个验证实际上的意思就是在验证新业务模式中的客户选择、价值主张和盈利模式以及战略控制。只有通过了这两个验证，才能说明我们的业务模式也就是经营模式是有可能成功的。在转型初期，验证业务模式是否可行的方法，只能是小而精的“游击队”和快速迭代的产品研究开发方式，IPD的那套跨部门“集团军”和结构化开发流程完全不适用。

  在《四步创业法》一书中，作者Steven Gary BlanK将上述的两个验证过程称之为“客户开发”，只有在通过“客户开发”验证了你的业务模式是可行的，并且集聚了足够的“逃逸速度”能够跨越如图1-8所示的客户接纳周期模型中的那个“鸿沟”也就是第二曲线上的那个“加速点”之后，你才可以真正开始真正的“正规军”流程化的“集成产品研究开发”。

  经营模式（业务模式）的转型，必然会带来管理模式的变革，IPD体系是可以引进的，但一定是在经营模式（业务模式）得到验证（也即是跨越客户接纳周期的鸿沟或到达第二典线的加速点）之后，而不是之前。M公司则是在经营模式（业务模式）转型的同时，就提前启动了IPD研发管理模式的变革。也就是说在经营模式（业务模式）还没有正真获得验证，就开始对管理模式动大手术了。事实上，参照第二曲线理论，M公司在启动自主品牌的创立并制订两条腿走路的战略方针的时机选择上也有点晚了。过早启动IPD变革，过晚开辟第二曲线，必须得说这是M公司战略规划的重大失误。

  上述案例提醒我们，IPD不是银弹，它有明确的应用边界和适用条件。IPD变革前要清晰界定我们第一步要解决的是经营模式（业务模式）转型的问题还是管理模式优化或重构的问题，IPD只适用于后者。然而，常见的情形往往是拔出萝卜带出泥，在明确了经营模式转型的问题后接着就会面临如何提升组织能力以支持新的经营模式的问题，其中就包括了要导入IPD的变革需求。因此，我们大家常常将这两个问题的解决合并在一个变革项目，统一称之为“IPD变革”。正是基于此原因，本书将解决经营问题的“战略重组”合并为IPD变革的四大重组之首。

  但是，“经营”和“管理”两个问题的解决是有先后关系的，经营模式决定了管理模式，不能本末倒置，如果业务还处于从0到1的起步阶段，或者是从第一曲线往第二曲线转型的阶段，IPD管理体系的过早引入，反而会导致业务的失败。由此可见，IPD对小企业是否适用的问题，其实是个伪问题，IPD是否适用，与企业规模无关，与要解决的问题类型相关。