物业公司的角色定位：物业公司是我们‘产品’的售后服务部，我们产品生命的延续、文化内涵、品味特色等等很多内容要靠我们的物业公司来填充来完成。据悉我们的物业管理在宝安区也仅仅处于中流水平，比较具有特色的是我们的社区文化活动。而随着我们集团的快速地发展，一系列新‘产品’的诞生，天骏花园、好旺角、丽沙花都等居住小区的逐渐入伙将会给我们的物业管理提出更高的要求，尤其是对福永工业园的物业管理还是我们的第一次尝试，这对我们的物业公司来说是一种挑战、也是一种考验。

  通过岗位描述工作，使我们岗位描述工作组对物业公司有了进一步了解，主要认识如下：

  公司组织架构是不是合理对公司的发展起着至关重要的作用，紊乱的或不合理的组织架构，常常导致公司出现低绩效。在大多数情况下，公司组织架构只有相对来说比较稳定，公司各项活动才能得以顺利进行。然而在很多情况下，当影响企业组织架构诸因素中的任何一个因素发生明显的变化时，都会对公司组织架构提出变化的要求，这种变化的要求达到某些特定的程度时，就要对组织架构做出相应的调整以保持组织架构的自我更新与逐渐完备。物业公司的组织架构存在如下问题：

  其一、在架构图上分工体现得不明确，各职能部门与管理处的关系也没有理顺，在目前的架构上各职能部门与管理处的关系反映出来的是一种独立的平行的关系，不利于工作的开展。

  其二、集中表现在工程管理链条上，目前工程组的直属领导是物业公司工程部，而不是管理处。目前的这种运作现状，无形当中增加了工作链条，同时也不利于管理处对工程组的直接指挥与考核。由于工程组身处管理处、也只有在管理处才能及时解决各种工程问题，为减少中间环节、缩短工作链条，建议工程组在行政上归属管理处，在业务上受工程部指导。当然为便于工程人员的合理调配与使用，防止管理处出现本位主义现象，可允许工程部对工程组有临时调配权。

  其三、办公室与品质部存在着工作交叉，分工不是很明确。办公室与品质部一同承担了培训的功能，其中员工的入职培训放在办公室、日常的培训放在品质部。培训归口部门是谁？培训的规划谁来做？培训开展谁来实施？培训的档案谁来管？培训效果的评估跟踪谁来做？等一系列问题很难界定。并且社区文化活动也和品质部息息相关。为加强两个部门的沟通，减少不必要的工作交叉，使工作开展更顺畅，建议合二为一形成一个综合部。

  其四、管理处的组织架构中也没明确的分工，而且成熟的小区应与新小区在人员编制上有所区别才对，物业本来就是微利行业。目前对于成熟的小区来说管理层级过多，管理人员可适当浓缩，例如事务助理与物业管理员两个岗位可由一人兼任，收款员也相对来说还是比较悠闲，也能兼顾一些其他的工作。当然新小区在人员编制上是不能节约的，并且人员配置还应该适当加强才行。

  另外事务助理的定位也不是很明确，具体负责的工作块面也没有明晰，是一种模糊的概念，这样就很难把管理处的工作做得更细，也很难考核该员工的工作。建议将事务助理岗位更改为主任助理，主任不在时行使主任的权利，以便工作的更好开展。

  故而建议从新调整物业公司组织架构，使责权利更加明晰。物业公司的组织架构相对简单，适合于直线职能型模式。而且分工也要求逐步明朗化，尤其是高层的分工一定要清晰、责权利要明确，在管理上应尽量缩短管理链条。清洁绿化建议外包，所以在架构图上用虚线表示。

  为节约用人，物业公司管理处主任都是实行“一拖二”的管理模式，吴礼越主任管理的是富盈门管理处和富通天骏管理处。这两个管理处一个是成熟的小区、一个是刚刚成立的小区，并且两个小区的空间距离相对较远很难兼顾。苟高峰主任管理的是富瑰园管理处和蟠龙居管理处。江伟主任管理的是富通苑管理处和富佳苑管理处。

  “一拖二”的管理模式有利于人力资源的充分的利用，对企业对员工来说都是双赢的局面。但是在选择上应注意如下问题：A、要看这两个管理处是不是已经走向规范化管理，如果对于一个刚刚成立的管理处来说，“一拖二”会牵制住管理处主任的大量精力，易引起管理上的疏漏。B、“一拖二”应考虑两个管理处的空间距离问题。其中天骏花园、好旺角、丽沙花都等新的居住小区都不能实行“一拖二”的管理模式，如果出现问题就很容易砸了我们的品牌。当然福永工业园更是不能实行“一拖二”的管理模式。“一拖二”的管理模式多运用于成熟小区，并要考虑就近原则。

  目前物业公司的人力资源配置相对较弱，整体层次有待提升。一、福永工业园的管理处主任没有适合的人选。毕竟工业园的物业管理还是我们第一次尝试，我们没系统的工业园物业管理模式，没有现成的有工业园管理经验的管理处主任，前期的人才储备工作也没做好，现在我们要做的就是引进该类人才、引进工业园管理处主任。二、天骏花园、好旺角、丽沙花都等居住小区也需要逐步引进合适的管理处主任。三、收款员的素质普遍偏低，这对财务工作造成了压力。四、一部分中层的业务水平、服务意识还不够，很难使物业公司的管理上的水准再上一个台阶。要从根本上改变现状就得逐步引进人才。

  人才的选用是企业人力资源管理的‘进口’，有人称为人力资源管理的‘基石’，即是说这个环节做好了，就为今后的使用、管理、培训打下了一个良好的基础，否则今后的管理工作将会事倍功半。目前物业公司的人才选用机制，主要存在以下几个问题：一是缺乏科学的岗位规范（任职标准），未能做到适才适用；二是缺乏科学的测试技术，未能做到准确识别；三是缺乏科学的选拔程序，甚至是“说你行你就行，说你不行你就不行”，不敢起用比自己能力强的人；四是缺乏科学的淘汰机制，员工是能上不能下，出口堵塞。

  目前物业公司的人力资源配置相对较弱，在做好内部培训的同时还应做好物业公司的人才引进计划，逐步提升物业管理的整体水平。需要培养哪些人，需要引进哪类人，都要从我们的战略出发。也就是我们怎样定位物业公司，要求他达到什么样的水平，做到什么程度的问题。眼前物业公司用人是比较随意的，包括中层人员的选拔；我们要改变这种现状的话就要做到优秀岗位描述工作，做好任职资格要求，做好人力资源规划等等一系列工作，当然这不能离开决策层的大力支持。

  目前我们的各个物业管理小区都有自己的清洁队伍，并且也具有一定的稳定性。为什么在这里要提出清洁外包的话题，主要是从节省本金和减少一系列的管理负担出发进行考虑的。清洁工的引进将启动一系列的工作如：招聘、面试、体检、办理入职手续、安排住房、办理暂住证、办理社会保险、还要花大量的时间精力对其来管理、培训、考核等等；并且保洁员在管理处也占了一定的比例，对保洁员的日常管理无形当中增加了很多人员的负担，使得大家被琐碎的事情所缠，很难使自己的工作得到较大幅度的提升。

  1、清洁人工费：目前花在一个保洁员身上的月费用为：工资700元+社会保险费用153元+生活费用260元+住宿费50元+福利及其他100元=1263元。共有保洁员14名，月费用为17682元；

  而清洁外包费用会有所降低，下面是各种清洁公司投标报价情况，具体费用还没有进一步的谈判。（附：各种清洁公司投标书）

  清洁外包可选择一个适合的小区进行尝试，如果行得通就可以逐步推广。毕竟我们的清洁工没有清洁公司的专业，并且对清洁工的招聘、培训、管理等都是很麻烦的事。咱们不可以像清洁公司那样去培训他们，也没必要把心思放在这里，因为这不是我们的强项。我们考虑更多的应该是我们的物业管理要形成一个什么样的富通特色，怎样去赢得更多的客户，以怎样的优势去打造我们的品牌的问题。并且清洁外包会大量减少我们的工作负担，还能够更好的降低一定的人力成本。只要我们尝到了甜头，还可优先考虑保安外包的事。

  总之，从人力资源管理的方面出发这是我们的一些肤浅认识，大概提议如上述。有不周详之处望指正。