著名的管理学教授沃伦·贝尼斯提出的贝尼斯定理这样说：员工素质培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资，也是企业给员工的最大福利。

  不仅世界500强企业很看重员工素质培训，现在中小企业也都清楚培训的价值，年年都会尽力作出预算投入培训项目。

  目前多数企业对项目管理人员的培养方式主要是培训与师带徒的方式，有关人员更多的成长路线是“从项目中来，到项目中去”，以干中学的模式进行摸索与提升，这会导致项目人员成长的快慢跟项目质量、部门效益及对应的“师父”上心程度挂钩，从而最终的培养成果参差不齐，效率也较低，不能确保培养结果的质量。

  其实，人才的获取无非是两个渠道。如果你想要速效药，你应该从外面招募，但大多数都是临时性的，而不是永久性的。如果想要永久的，就要内部培养人才，但这个线世纪最贵的是什么？人才教育培训能力最贵！”，培养人才的能力，一是愿意投入，二是方法正确，三是持之以恒。

  有些企业也有投入时间精力去培养人才，但是培训完总感觉没什么效果。这主要是两个方面造成的：1、内部学习之后无转化能力。2、培训机构前期调研、中期的互动、后期效果跟进三方面不严谨。正常的情况下，职业讲师时间较紧，没有多余的精力做事前与事后的工作，都是掐头去尾的到企业直接开课。所以没有效果是正常的，有效果才是不正常的。

  这个是有别于一般企业的内定方式。大多公司会直接由公司老板或部门负责人直接确定某岗位的培养人选。

  对于年轻化的互联网公司或知识型员工，大家需要的是一种开放、透明、自由的环境和氛围。

  所以这个培养计划的第一步在参与该培养计划的人选上，会给到每一个员工自由选择和报名的机会。

  然后先弄清楚一个前提，公司需要什么样的人才？有的人能力强，但是不适合在这一个位置，那么只是事倍功半罢了。根据这个前提去寻找培训对象，更有效率。

  为每一个选定好的培养对象量身定做个性化的培养方案，如提供培训、跟踪辅导、岗位磨炼、外派考察、关键考验等等。

  让符合要求的人在新的岗位上试岗，让他们在实际在做的工作中锻炼，快速掌握新的技能。从适应和风险角度，企业能设定一段时间的试岗期，比如3个月或半年。试岗期结束，由部门和人力资源部做评估，若符合要求，就可以为他们制定新的职位和薪资。并且设立一个效果评估的节点。如果每一个节点都获得了令人满意的评估效果，工作就能够继续开展。

  华北电力大学经济与管理学院教授曾鸣就曾说过，一个企业的成长是螺旋式的，它只涉及到“人”和“事”两个方面。人才的驱动促使着企业的不断壮大和发展，而企业壮大所带来的市场和竞争力也倒逼企业对于人才的培养和使用，形成了公司的不断向前。